É possível contar quantos trabalhadores foram contratados pelo conhecimento e dispensados pelo comportamento?
É fácil listar quantos empregados foram promovidos pelo comportamento e dispensados pelo conhecimento?
Será que no percurso entre a admissão ou promoção e rescisão contratual as empresas tentaram resgatar esses empregados?
Como eram as comunicações entre gestores e subordinados durante a vigência do contrato? Foi dada a oportunidade para o trabalhador expressar o ponto de vista e suas dificuldades, ou a comunicação foi uma "via de mão única", onde somente o gestor falava?
Independentemente do motivo do desligamento, quem o conduziu tratou o profissional com dignidade e respeito?
Antes de informar o desligamento, o profissional já estava ciente de que seu desempenho, há alguns meses, não estava correspondendo aos compromissos assumidos perante a empresa?
Quantos empregados são desligados, mesmo que sem justa causa, sem sequer saber o seu real motivo? Para alguns, muitas vezes, os gestores demonstravam satisfação pelos serviços prestados e, para outros, os líderes nunca expressaram nada.
Ainda, quando inexiste feedback eficaz, geralmente, a justificativa apresentada pela empresa é contrária à realidade: o motivo da dispensa é a redução do quadro, todavia, a vaga é publicada alguns dias depois.
Assim, dependendo do cenário, há inúmeros profissionais que se sentem injustiçados, "sugados", desrespeitados e, em algum momento, enxergam na justiça o meio de demonstrar sua indignação.
Portanto, nas relações de trabalho, as surpresas devem ser boas. Em outras palavras, não é razoável que o feedback ocorra no ato do desligamento.
Quando se mantém um diálogo aberto e respeitoso, o empregado tem ciência dos desdobramentos de suas condutas, reconhecendo que possíveis mudanças dependem das suas próprias atitudes, inclusive. Assim, o mero dissabor do seu desligamento não enseja a vontade de demonstrar seu aborrecimento na justiça.